LE RICADUTE POSITIVE E IL VALORE AGGIUNTO CREATO PER L’AZIENDA SANITARIA

Premessa

In questo articolo proviamo a dare una risposta alla domanda: perché un’azienda sanitaria, pubblica o privata, deve investire in tecnologie dell’informazione (IT) finalizzate all’informatizzazione dei processi di governo clinico ed in particolare dei processi di gestione della Qualità, del Rischio Clinico e dell’Accreditamento Istituzionale?

Ovviamente tutti siamo portati a individuare quale obiettivo primario il miglioramento dell’esito finale delle prestazioni erogate in termini di elevati standard di qualità e massima sicurezza delle cure; in sostanza la soddisfazione delle aspettative del paziente.

Le strutture sanitarie sono sistemi di altissima complessità organizzativa che operano in un contesto esterno ed interno caratterizzati da continui cambiamenti e che quindi richiedono altrettanto repentini adattamenti.

Il raggiungimento, quindi, dell’obiettivo finale non può prescinde da un’analisi dinamica e costante dell’impatto dei fattori di rischio e delle opportunità indotte dal contesto esterno e da quello organizzativo.

Analisi del contesto esterno

Contesto politico

Negli ultimi anni la sanità italiana è stata interessata da un importante cambiamento del contesto esterno con l’entrata in vigore di un nuovo quadro normativo che impone una significativa reingegnerizzazione dei processi organizzativi di tutte le strutture sanitarie pubbliche e private.

Le leggi e norme di maggior impatto sono state:

• Legge 8 marzo 2017, n 24 (Legge Gelli Bianco) – «Disposizioni in materia di sicurezza delle cure e della persona assistita, nonché’ in materia di responsabilità professionale degli esercenti le professioni sanitarie»;
• Nuovi requisiti nazionali di accreditamento (articolo 7 del Patto per la Salute 2010-2012);
• Nuovi requisiti introdotti dalle norme volontarie quali la ISO 9001:2015, J.C.I, ecc.

La mancata conformità ai requisiti introdotti da queste norme comporta rischi notevoli per l’azienda sanitaria e per gli esercenti attività sanitarie sia sotto il profilo penale (per le persone fisiche) che sotto il profilo amministrativo (per le persone giuridiche).

Si pensi, ad esempio, all’art.6 della “legge Gelli” sulla colpa grave che dice: qualora l’evento si è verificato a causa di imperizia, la punibilità è esclusa quando sono rispettate le raccomandazioni previste dalle linee guida come definite e pubblicate ai sensi di legge ovvero, in mancanza di queste, le buone pratiche clinico assistenziali, ………………….

Viceversa, un efficace ed efficiente adeguamento da parte dell’azienda, può rappresentare una notevole opportunità in termini di vantaggio competitivo.

Contesto sociale

Ormai il fenomeno delle denunce dei pazienti per casi di malasanità, in Italia, è in continuo incremento. La gestione del contenzioso per l’azienda sanitaria diventa una vera e propria emergenza. I premi assicurativi crescono a dismisura e per le aziende in autoassicurazione (SIR) o in gestione blanded, diventa complicato gestire le “riserve di bilancio”. Senza considerare, inoltre, il danno d’immagine per l’azienda, ma cosa più grave l’aumento di mobilità passiva dovuta a pazienti che scelgono di farsi curare in strutture ritenute più “affidabili” molte volte in altre Regioni.

Gestire i sinistri più gravi, costa al sistema sanitario normalmente da 250-500mila euro in su per ciascun sinistro. Nel periodo tra il 2004 e il 2012 l’importo medio liquidato per i risarcimenti è stato di 26.220 euro, ma si è arrivati a una punta massima di 5.387.470 euro

Non dimentichiamo che la piena attuazione della già più volte richiamata Legge 24, comporta l’obbligo della pubblicazione sui siti aziendali e sui portali regionali dell’andamento degli eventi avversi e della sinistrosità che costituirà un vero e proprio “rating” per l’azienda. Chiaramente per l’azienda sanitaria tutto ciò, come è facilmente comprensibile, potrà diventerà una enorme opportunità o un rischio notevole.

Analisi del contesto interno

I rischi maggiori di un’azienda sanitaria, legati al contesto organizzativo, sono prevalentemente dovuti ad alcuni possibili punti di debolezza. Esaminiamo nel seguito alcuni tra i principali:

Dematerializzazione del cartaceo

Oggi si assiste, in molte aziende sanitarie, al proliferare di sistemi gestionali, soprattutto afferenti alla clinical governance, assolutamente e completamente ancora cartacei con generazione di sovrastrutture rappresentate da decine di procedure e altri documenti, molte volte fini a sé stessi, che nessuno leggerà mai che comportano, spesso, costi senza un chiaro valore aggiunto. Ma la singola azienda sanitaria ha mai provato a fare un calcolo di quanto costa produrre tutta questa carta? Facciamo un esempio di cosa accade oggi in molte realtà:

Un infermiere che debba fare una segnalazione di incident reporting (attività ormai di fatto obbligatoria per legge) deve trovare il modulo, fotocopiarlo, scrivere le informazioni e i dati richiesti, fotocopiare il tutto per tenersene una copia, far arrivare fisicamente il documento agli interessati i quali devono fare uno sforzo per interpretare la calligrafia, registra i dati (quelli importanti molte volte risultano omessi) il un foglio di Excel, elaborare il tutto e in molti casi a chi ha fatto la segnalazione non ritorna nessun feed-bach delle azioni reattive messe in atto. Quanto costa tutto ciò? quanto tempo ha perso l’infermiere? qual è l’effettivo valore aggiunto in termini di miglioramento della sicurezza del paziente?

Comunicazione interna

La comunicazione interna in un’azienda sanitaria rappresenta il vero “tallone d’Achille” che genera rallentamenti e ritardi nella realizzazione di processi, errori, insoddisfazioni dei portatori di interessi ed ovviamente come risultato finale la percezione negativa dell’utente finale, il paziente.

La non fluida e sistematica comunicazione tra i diversi soggetti coinvolti nei processi determina anche un uso non ottimizzato delle risorse e quindi una perdita di efficienza e di valore.

Processi decisionali

I sistemi di gestione comportano l’assunzione di precise responsabilità (chi-fa-cosa) e il monitoraggio degli esiti delle stesse. Purtroppo, molte volte, diventa difficile se non impossibile, a meno di utilizzare risorse dedicate, monitorare le decisioni assunte e le azioni programmate che alla fine rimangono non verificate né nell’attuazione e né tantomeno nell’efficacia. Basti pensare alle tante e lunghe riunioni determinate dai sistemi di gestione. Quante aziende eseguono un’analisi dei costi-benefici del sistema di comunicazione e dei processi decisionali. Quanto è costato “decidere” (ore del personale impiegato in incontri, riunioni, audit, riesami, ecc.) e a fronte dell’investimento quale incremento di valore è stato realizzato per il sistema e per l’utente finale? (ovviamente parliamo di “valore e non del mero aspetto monetario). Il più delle volte questa domanda rimane senza risposta.

La convenienza economica dell’investimento

Alla luce di quanto detto nei paragrafi precedenti risultano evidenti le innumerevoli economie di scala che è possibile conseguire nel medio periodo adottando sistemi innovativi di information technology e il valore aggiunto per l’azienda, l’intero sistema sanitario e soprattutto per il paziente.

In una possibile analisi dei costi benefici, legati all’implementazione di un sistema informatizzato per la gestione dei processi di clinical governance circoscritti a: rischio clinico, qualità e accreditamento, proviamo ad elencare qualitativamente, nella seguente tabella, gli investimenti necessari e i possibili benefici nel medio e lungo periodo

Proviamo a tradurre, nella tabella che segue, questa analisi di massima in termini monetari; ovviamente risulterebbe oltremodo difficoltoso fare un’analisi di valore completa (è facilmente comprensibile come la sicurezza delle cure ha un valore inestimabile). Riportiamo solo le voci dove i valori monetari sono direttamente attribuibili. I valori indicati sono frutto dell’esperienza di chi scrive, sicuramente non da considerarsi esaustivi per tutte le strutture, suscettibili di significative integrazioni. L’obiettivo di chi scrive è solo fornire delle indicazioni di massima sul ritorno economico nel breve e medio periodo dell’investimento. Il ritorno nel lungo periodo potrebbe essere, in molti casi, la sopravvivenza stessa dell’azienda.

Il progetto di informatizzazione

Lo sviluppo di un sistema informatizzo “qualità, accreditamento e rischio clinico” integrati permette di orientare tutta l’organizzazione verso un miglioramento delle condizioni organizzative al fine di limitare gli errori di sistema facendo leva sul desiderio delle persone di cambiare per migliorare, grazie alla consapevolezza e alla conoscenza.

Obiettivo primario del progetto è quello di perseguire in modo strutturato e sistemico, grazie ad un percorso di Sanità Digitale, il miglioramento continuo della sicurezza (per il paziente, per i visitatori e per gli operatori) e della qualità delle prestazioni e quindi delle performance e della soddisfazione di tutti i portatori di interessi a partire, ovviamente, dai pazienti.

Facendo nostro lo slogan del Forum sulla sanità digitale con questo progetto l’azienda sanitaria può “tracciare una rotta verso una salute universale, equa e sostenibile”. Il presupposto di tutto ciò è un consolidamento della “via digitale” alla sanità; consolidamento possibile solo a partire da una reale comprensione del tema e da un dialogo inclusivo di tutti gli attori in gioco.

In questa ottica il progetto di informatizzazione supporta azioni ed interventi che si orientano su quanto desunto dalle indicazioni nazionali e regionali in materia di:

• attività ricondotte nell’ambito del risk management a seguito dell’analisi degli eventi avversi/near miss ed eventi sentinella, del benchmarking regionale e su quanto indicato dalle linee guida regionali di risk management nonché dalle indicazioni ministeriali in tema di sicurezza dei pazienti;
• Attività ricondotte allo sviluppo del sistema di gestione per la qualità (SGQ) in linea con le norme ISO 9001:2015 su tutta l’azienda ed in particolare alle UO Certificate o in via di certificazione;
• Attività ricondotte nell’ambito della valutazione e mantenimento dei requisiti di accreditamento istituzionale.

Con l’ausilio del Sistema informatico le attività saranno orientate trasversalmente a tutti i processi aziendali con particolare riguardo al rispetto delle raccomandazioni ministeriali in tema di sicurezza clinica e agli obiettivi nazionali, regionali e internazionali per la qualità e la sicurezza d

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Sul numero 4 – 2016 della rivista “Argomenti”, Organo ufficiale del S.I.Ve.M.P e S.I.Me.Ve.P., nella sezione Rubriche dal territorio, è stato pubblicato un interessante articolo sull’esperienza fatta dalla Unità operativa complessa SVIAOA della AUSL di Pescara, nello sviluppo e implementazione di un sistema di gestione informatizzata delle attività del servizio ed in particolare del sistema di gestione per la qualità.

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